一、系统集成项目总结报告
总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，因此十分有必须要写一份总结哦。我们该怎么写总结呢？下面是我整理的系统集成项目总结报告，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
现代企业中，计算机系统集成项目管理变得越来越重要，成为企业制度管理的一个非常重要的部分。
it企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。
一、计算机系统集成项目管理的内容和特点
研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素：首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况，制定计划。
这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素：因为医院早已投入使用，不能随便断电和断网络，故造成机房内部施工实施时间非常有限，只能利用晚上医院下班后的时间进行施工，所以如何在有限的时间内，充分利用有限的资源保证质量完成目标，制定一个周全可行的计划是最关键的环节。
当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工，白天a施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置，夜里b施工队进行内部机房新设备安装接线，避免浪费时间。
该项目另外一个重要的环节就是要合理分工，因为在医院是一个非常特殊的环境，施工一是不能破坏现有设施，影响医院的日常运行;二是要求安静，不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地，对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了，和新式建筑有区别，没有现成的钢柱做引下线，要重新做接地井，而且机房地板都是水泥，对铺设机房接地网造成了很大的难度。
从这个项目我们就不能看出，计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合，不能一味的按书本上的理论制定计划，必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工，才能使项目按时保质的完成。
二、项目管理问题略析
(一)问题的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的，我是从项目招投标开始接收组织项目进展的，当时接到项目任务后，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。我和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。
根据公司流程，我把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，另外一个工程人员被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。
在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在我们公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误，进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
(二)项目总结
经过这个项目完整结束后，我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。
与项目成员沟通后，我发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。
事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。
项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。
总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。
完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。
特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。
而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(pmis)。
同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。
总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。
因为既然叫项目，就有其独有性、时间性。
这样，项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
1.项目进度。
按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。
其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。
2.项目质量。
项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。
需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。
项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。
具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。
具体可以采用iso9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。
3.项目成本。
就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。
it项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。
4.项目风险。
就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的`风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。
也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5.项目资源。
项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。
特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。
通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。
项目范围包括产品范围和项目范围。
其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。
合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7.项目沟通。
沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。
在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。
在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。
国内it项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。
如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9.项目评价。
项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。
另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。
客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。
同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。
例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决问题。
说明项目有无遗留亟待解决问题。
如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。
11.经验教训及建议。
不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。
需要强调的是，项目总结非常重要，不能只报业绩，不报失败，对于失败的项目，要坚持对事不对人的原则。
这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。
参考文献：
[1]周伦钢,吴建军.it项目管理探讨[j].郑州大学学报,2003,24,4:102
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[5]毕星,瞿丽.项目管理[m].上海:复旦大学出版社,2000:353-357
二、信息系统集成项目中的范围变更管理
摘要：信息系统集成项目中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事。对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。本文分析了出现范围变更的原因，提出了范围变更管理需要进行的任务，最后认为，建立行之有效的变更控制手段来管理项目范围变更是项目全生命周期内最重要的部分之一。
关键字：it 范围管理 变更控制
一、前言
范围管理（scope management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。
一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整、详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本、进度。
以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际。客户有种想法是非常不可取的：“（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？”。还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。“无底洞”是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉。
“项目为什么总是做不完？！”
二、原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。
但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。
1、签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。
2、客户和项目组均希望将项目做好。但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来。
列举几个笔者碰到的具体问题：
a、it项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了。而实际上任何技术都有局限性。
b、某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做。当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长。
c、某客户要求“方便”的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置。当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的“方便”是指用图形化界面的方式直观的表现。项目组只好延期几天来开发这一功能。项目管理者联盟文章，深入探讨。
3、 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。
三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。
其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（wbs）和需求分析报告。wbs可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。
在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。但是由于双方的误解通常使交流难以进行。amt的刘立军先生总结的why、what、how方式可以非常有效的使沟通顺畅。简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。 四、行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。
但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起it项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。
因此，必须进行范围变更管理。潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。”
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。
但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。本文转自项目管理者联盟
目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。
1、谁有权确认变更：
不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。
在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。项目管理者联盟，项目管理问题。
当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。
这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。
2、什么样的变更需要执行：
不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。
客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。
以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（golden plating）需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。
3、变更的影响多大：
项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。
例如笔者参与的一个软件开发项目需要某项重要数据，原本计划从已有的相关系统中读取，但是需要对该系统做变更。用户认为很简单，但是经过评估，发现需要对该已有系统做重大变更，变更所花费的人力物力远超过在本项目中另外开发。最终决定在本项目中另外开发，并用接口的方式从已有系统读取基本信息数据。
4、客户是否接受变更的代价
上面在代价评估和与客户讨论过程中，客户已经参与进来。这时需要客户一起判断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的……（进度延迟、费用增加、性能下降等）吗？”
一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。
这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。
项目主管必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变更，保证项目健壮的进行。
最后，变更进行时必须保证最终方案的性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。
结论范围变更对信息系统集成项目成败有重要影响，造成变更的原因是多方面的。但是归结为一点：就是没有执行好范围变更管理。范围变更管理主要包括明确的项目目标、范围说明书、wbs等，最重要的是建立行之有效的变更控制手段。事先要严格定义，事中要严格执行。变更控制流程中有四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。
三、工程人2023年工作总结精选5篇
工程人2023年工作总结篇1
我在宁夏恒迈工程咨询有限公司工作至今。在公司领导的支持和鼓励下，在同事的协助和配合下，我的工作能够很好的完成。本专业见习工作总结如下：
自从我成为一名预算员以来，我一直能够按照国家和公司的规章制度，按时按质完成公司的经营管理工作。根据公司要求，每月月底提交考勤记录和月度工作进度表。按时参加会议，对自己阶段的工作做一个分析报告。
工作态度：
1、服从公司领导的工作安排，积极做好各项工作。我在工作中总是把大局放在第一位。积极参与公司的各项工作。始终保质保量按时完成公司安排的工作。
2.积极适应和遵守公司各项管理制度的改革，进一步增强工作责任感。今年以来，公司的规章制度得到了完善或进一步完善。我总是积极适应这种情况，以公司现有的规章制度和预算人员的职业道德为标准，增强工作责任感，及时做好工作，尽最大努力为企业服务。
3.利用下班后的休息时间加强学习。平时注意收集相关现行定额数据文件，加强学习工程量计算技能等业务知识。努力学习计算机知识，提高工作效率。在今后的工作中，我们应该更加努力地学习，提高自己的素质，这样才能更好地做好工作。
我从_ _到现在完成了__项目;__项目;__项目;__项目;__项目预算编制和结算审核工作。
施工图预算是确定工程造价、签订建筑安装工程合同、执行建设单位和施工单位投资合同、办理工程结算、实施经济核算和评估工程造价的依据。计算要认真仔细，不能遗漏或遗漏。同时也要尊重现实，不要算太多，不要高估冒风险，不要冒险。编的时候因人而异，不管编的对象是本身有兴趣还是涉及到个人原因。服从真理，不固执己见，保持良好的职业道德和自我声誉。在上述基础上，保证“数量”和“价格”的准确性和合理性，制定施工图预算。
以上是我试用期以来的工作总结。在此期间，我们通过学习，不断提高自己的专业技术知识，在实践中积累经验，取长补短，通过自己的分析和思考，在收货方面取得了长足的进步。在今后的工作中，我们要加倍努力，提高综合素质和专业技术水平，迎接更多的挑战。
工程人2023年工作总结篇2
在昆枢项目部成立之初，由于各位领导对我个人能力的肯定以及信任，我被任命为第二架子队队长，年前主要负责象石村下行客车线特大桥的生产及施工，3月初，由于工作需要，二架子队管辖范围定为整个联络线、读书铺到沙河双线特大桥区间的路基和桥梁。
年前，因为临近既有线、拆迁等问题，我所管的象石村下行客车线特大桥只开了14#墩的3个孔，15#右墩的4个孔，在此期间，严格要求领工员和防护员做好安全防护工作，保证了现场的安全，同时利用早班会时间，加强职工们的安全防护意识和施工控制注意事项，年后因为设计变更原因，象石村下行客车线特大桥不允许开挖其它地方，继续开挖14#、15#号墩，3月初，因工作需要，工作范围有所调整，调整后及时对架子队人员做了详细分工，责任到人。黑土厂2号联络线大桥的施工条件较好，年前已浇筑6根桩，因刚接手，在工作中由于落实、负责不到位的原因，到3月20号前施工进度不是很理想，针对施工进度慢的问题，专门组织施工队负责人，制定合理的时间，最后定为6月底完成该桥的施工。
近期工作安排是，制定黑土厂2号联络线大桥详细的周、月计划，监督施工队，按招计划进行，保证6月底完工的承诺。象石上行线特的大桥已具备开工的条件，组织施工队尽快进场、进机械，准备开始施工，根据现场施工情况，计划一个月内完成13根钻孔桩的浇筑，13根挖孔桩的浇筑，3个承台的浇筑。ld1k1072+121~ld1k1072+468。39段路基先做好挡墙段的防护工作，防护工作完成后，正式图纸未到之前，计划提前开挖，标高按照咨询图标高高出3米控制，等施工图纸到后，再按照正式图纸继续开挖，这样就可以节省时间，缩短工期，保证在正式图纸到达后15天内使路基成形，在施工同时，控制好施工现场的质量、安全和标准化施工。
工点开的越来越多，身为一名架子队队长，我感到身上的担子越来越重，工地上要抓安全、抓生产以及工程质量和进度，生活中，还要关心职工们的生活，使每名职工在单位有家的感觉，这样才有一个好的心情工作，工作才能做好，虽然压力很大，但是我很有信心，我会将压力转化为动力，努力使自己的工作做到最好，给项目部交一份满意的答卷。
工程人2023年工作总结篇3
来到xx电子一转眼已有两个月有余，能成为xx的一份子，我感到十分荣幸。在这里可以充分展现我们的能力，发挥我们的特长，体现并提升我们应有的价值。对我来说新工作刚刚起步，在这试用期里我感触很多，在这里我做出如下总结：
一、工作回顾
加入xx电子这个“大家庭”让我倍感温暖，在此我感谢各位同事的关照与工作上的帮助。刚入公司时，对系统集成工程了解程度也是比较简单，特别在设计和施工上有许多不懂的地方。经过这几天的学习让我逐渐融入了这个充满活力的行业，对前景有所了解。前一段时间是有一些盲目，刚开始工作不知从何做起，现在心里已经渐渐清晰明了，压力也少了许多，多的是更多的友善沟通，和同事间的互帮互助。
二、 工作计划
公司现在主要以工程和售后为主，工程中无论是弱电工程还是系统集成我都是很有兴趣做的，但是弱点系统知识还掌握的不好。学知识就要做到熟能生巧，举一反三，这样才能在应用的时候做到融会贯通。我将用一部分时间来学习弱点系统，通过电脑查资料，看专业书籍的方式，在一个月内了解它，熟悉它。对弱点的熟悉也会使系统集成知识更加丰富，对写系统集成方案会有很大帮助。
今后工作主要以系统集成方向为主，编写系统集成方案，对系统集成进行设计规划和技术施工。工作期间要做到，多看、多学、多想、多交流。这段时间活不是很多，就要多看别人的方案，多在网上查看方案，分析案例和施工方法。熟能生巧边看边练，努力提高自己对设计的了解，等到真正做项目工程时能学的更快，懂得更多，更专业。
三、努力方向
在系统集成上，有许多不足的地方要学会自省，对施工中用到的东西不会不懂的就要立即去查，或者问同事，问x哥和x哥，虚心向他们学习，同事的经验要比我多的多是我学习的榜样。刚开始肯定会有好多问题，比如说：技术表达不准确、理解的有错误等，在做方案时要是弄不明白会出很严重的错误的，这都是必须面对和解决的。
在公司里，敏捷的思维和全面的思考是必不可少的，要学会站在多种角度来看问题，这方面我做的不够好，古话讲“三思而后行”，说话要讲方式方法，要想一想再说，特别是对待客户上，要准确分析客户的需求，还要让客户能听的懂技术点，让客户觉得我们是在帮着他来买东西，我们所做出的正是他所想要的，这样赢得客户对我们的信任，工作自然好办了。
有多余的时间就不能浪费，要多根经理学习，建立起自己的一套学习方法，不断锻炼自己的胆量和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪。积极、热情、细致地的对待每一项工作。
工程人2023年工作总结篇4
一、求真务实，脚踏实地，
在技术工作开展的前提上不断创新刚到公司一段时间工作的过程也是我自己心态不断调整、成熟的过程。
因为初来乍到，很多东西都不适应，我有太多的茫然。当时我整天预想到某个项目现场大展身手，但我发现现实离我预期有很大的差距，而莫名而来的一些烦琐的标书协助制作更是让我抓狂。
我甚至怀疑我是否合适这份工作，但我一直不断的提醒自己要坚持，调整心态。经过了一段时间的磨合，我才慢慢适应并逐渐进入工作状态。
作为公司技术部的一名员工，主要负责公司技术类工作，本年度，在部门经理的安排指导及部门同事的配合下，我参与了省人大方卡消费机建设项目、省政协会议签到系统项目、省红十字会服务器升级项目、省信息中心服务器采购项目、省档案馆服务器维护项目、白下区教育局服务器采购安装项目、国电宜兴光伏智能化建设项目、国电朗新明南京分公司机房建设项目、国电内蒙察右旗视频监控建设项目、国电阿拉善左旗视频监控维护项目等各种环节的工作。在公司内部，我参加了公司网站建设升级项目，公司淘宝网上购物商城建设项目的工作。
二、积极上进、沟通交流，
在思想态度端正的基础上创一流服务在思想上我们部门与公司总体制度方针保持高度一致，遵守公司出台的各项规章，响应公司号召，积极参加公司的各种活动。不无迟不旷工，遇事及时汇报，积极与上级领导沟通交流。在工作中，部门内团结互助，齐心协力，相互分享工作经验，工作效率也因此大大提升;在工作外，部门经理经常带领我们开展各种各样的活动，关心帮助大家，同事关系融洽。在与客户沟通交流的过程中，我主动热忱，按时守信，从客户角度出发，积极为客户解决实际问题。
三、互相学习、不断进步，
在专业技术提高的情况下让工作更效率在工作中学习，在工作中不断进步，使得我一直再成长，为了提高整体工作能力，我经常自学工作中需要而自己又未接触过的一些技术知识。同时虚心向有经验的同事学习请教，在一次次项目中积累了宝贵的工作经验。空闲时间，我会咨询同事并考虑实际应用，选择报考一两个适合自己的证书，不断提升自己。
四、展望未来，
在公司稳步提高的发展环境下做奠基过去一年，虽然我取得了一些工作成果，但仍然存在诸多的不足，进一步优化工作环节，进一步提升解决问题的能力，进一步扩大技术知识面，进一步提高工作效率，是我来年的工作方向。在过去的一年里，很感谢公司领导大力支持与帮助和同事对我工作的配合，这使得我在工作上有了很大的进步，当然这一年已经过去，在以后的工作中我仍会一如既往的与同事加倍努力，一步一个脚印，踏踏实实，争取做的更好。我坚信公司的明天会更好，公司的效益会更上一个台阶，让我们翘首以盼，来年更辉煌。
工程人2023年工作总结篇5
我在公司从事成本预算工作已_年有余。所做工程项目数量也日益剧增，按使用定额分，使用过__省建筑定额、装饰装修装饰定额、市政工程定额、园林定额等。按结构分有砖混结构、有框架结构、有框剪结构等。按层数分有单层、多层、高层。按用途分有工业建筑、民用建筑等。
作为一名预算员并不仅仅局限对定额的熟悉，还包括对施工规范、标准图集、施工工艺的熟悉。比如说钢筋的弯钩、搭接和锚固长度。根据规范要求，不同部位，不同砼标号、不同的环境，有不同的搭接和锚固长度。这对钢筋算量影响较大。一个框架工程的钢筋仅弯钩、搭接和锚固的钢筋量占钢筋总量的_%~_%左右。所以掌握施工规范、标准图集对一名造价人员来说相当重要。现将本人做预算的步骤总结如下：
一、接到一份完整的图纸后，不是急于算量，应核对其张数是否与图纸目录相符，仔细阅读图纸，了解工程结构，领会设计意图。对工程有个详细了解，形成工程基本立体架构，并做好图纸记录。
二、搜集图纸所需的规范、标准图集，并掌握其工作内容。
三、仔细阅读工程的施工组织设计，了解施工部署、施工流向、人员和机械的配置，有助工程定额的套用。
四、选择所需定额和配套的取费文件及有关的通知、调整资料，并对造价信息未注明或者特殊材料、设备进行市场询价。
五、工程量的计算必须按照所选工程定额的计算规则进行计算。工程量的计算顺序有按施工顺序法计算的既先地下后地上，先室内后室外，先结构，后装修。有按定额项目顺序计算的，也有按图纸顺序计算的等凭自己的习惯而定。本人喜欢按施工先后顺序计算，这样思路清晰，工序明确，工艺熟悉。当然这要求造价人员对工艺比较熟悉，了解施工顺序。
六、套用定额子目，在套用时要注意工作内容是否与施工图纸、规范和标准图集一致，不一致时应调整定额的相关内容。特别脚手架的套用，一定要领会定额的实质。
七、定额的取费是根据工程的类别和施工现场所在的区域来确定费率和标准。因此要确定工程是一类、二类、三类工程属于工业建筑还是民用建筑，施工现场是在城市还是乡镇或者其他地区。这样才能准确确定费率。
八、材料的价格调整一定要依据施工所在城市的造价管理机构发布工程材料造价信息为准。
九、编制说明，一般包括编制依据，编制采用的定额及取费和造价信息第几期。采用的预算编制软件等内容
十、装订成册，加盖相关人员职业资格章，并签字。
